pezLos equipos ágiles no quieren saber cuánto trabajo llevan invertido en una tarea, sino cuánto falta para terminarla, porque no que les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance hacia la meta.

Los equipos que no tienen dificultades para mantener el avance o que se apoyan en otros criterios para lograrlo —como el ritmo de entrega— y que tampoco necesitan sincronizar su producción con la de otros equipos, consideran que las estimaciones son una práctica innecesaria.

Por las diferencias entre la agilidad y la gestión tradicional, estas son tres actitudes cuestionables en relación con las métricas ágiles:

 

thumb reuniones agilesEn algunas empresas es arriesgado expresar abiertamente opiniones y críticas. En ellas la agilidad no fluye, porque la falta de seguridad para manifestar las ideas propias y cuestionar las de otros produce pensamiento de grupo: organizaciones con personas que se acostumbran a modelar su opinión según lo que consideran que es el consenso del grupo, y a apoyar decisiones que individualmente considerarían desaconsejables.

Son empresas que pueden generar trabajo, pero no talento, porque como decía Steve Jobs en "The Lost Interview" los grandes productos surgen en equipos en los que se cuestionan y critican abiertamente las ideas.

 

Pero hay que tener cuidado, porque la crítica sin una cultura basada en la honestidad, el respeto y la confianza, acaba enfrentando a las personas, no a las ideas, y sólo produce tensión y desgaste.

Las siguientes citas de Ed Catmull, fundador y presidente de PixarAnimation y Disney Animation, extraídas del capítulo 5 (Sinceridad y franqueza) de su libro "CREATIVIDAD, S.A." describen muy bien el ecosistema de comunicación con la cultura necesaria para producir ideas y productos brillantes.

 

poUna buena idea no es un buen producto.

Faltaría añadir: "si no hay detrás un buen propietario de producto". Escuchando a Steve Jobs explicar porqué Apple dejó de hacer buenos productos cuando él se fue, igual es "agile-tendencioso" pensar que perdieron al product owner, pero si lo que dejaron fue a la idea con el equipo, quitando a quien tenía la visión, conocía el producto y analizaba de forma continua su evolución, quizá no fuera el product owner, pero se le parecía mucho.

 

 

 

 

motivadoLa motivación laboral es el estímulo que anima a la persona a producir el resultado esperado de su trabajo. Es un factor clave —quizá el más importante— del éxito de las empresas del conocimiento. 

En el siguiente esquema intento resumir en un vistazo relaciones para tener en cuenta, entre estilos de liderazgo y cultura empresarial y la división habitual de motivación extrínseca e intrínseca.  

motivacion laboral curltura de empres y liderazgo 

 

albañil"La mayoría de las organizaciones que triunfan, triunfan por el compromiso de su gente". Así lo afirma Fred Kofman en este fragmento de su conferencia "Tu trabajo no es tu trabajo", en el que expone que el que el valor que aportan las personas motivadas y comprometidas no se puede exigir ni comprar. 

Fred Kofman es asesor de liderazgo en Google, director del Centro de Liderazgo Consciente en el Instituto Tecnológico de Monterrey y presidente del Conscious Business Center International. Es doctor en economía por la Universidad Berkeley de California y trabajó de profesor durante años en la Escuela de Management Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

 

 

 

elefante cacharreríaEl conocimiento profesional de nuestros padres, y no digamos de nuestros abuelos, era relativamente estable y servía para toda una vida profesional. Sin embargo la velocidad actual nos puede dejar profesionalmente oxidados en menos de una década.

Hoy podemos ser expertos y dentro de un año incompetentes, o como define Fred Kofman,(1) ciegos: profesionales incompetentes que ignoran que lo son —si no lo ignoran, Kofman los llama cretinos—

Es sugerente el ciclo que Kofman describe en el capítulo "Aprendiendo a aprender" del tomo I de Metamanagement, porque ilustra que a la velocidad actual, en las profesiones de conocimiento podemos pasar de expertos a ciegos sin darnos cuenta. 

Con el permiso de Fred Kofman y mi agradecimiento por ello comparto el siguiente fragmento de "Aprendiendo a aprender": 

"Consideremos la siguiente grilla. En ella se describen los progresos del principiante en un recorrido opuesto al sentido de las agujas del reloj, desde el cuadrante superior izquierdo (ciego) hasta el cuadrante superior derecho (experto)

 

de ciego a experto

 

 

6 factores

La expresión "trabajador del conocimiento" fue acuñada por Peter Druker a finales de la década de 1950, que intuyó adelantándose a su tiempo la importancia de los trabajos que requieren un conocimiento profesional especializado.

Los analistas de datos, programadores, investigadores, abogados o profesores son ejemplos de trabajadores del conocimiento. Se trata de personas con un alto nivel de formación y experiencia, cuyo trabajo requiere la aplicación de su conocimiento tácito de forma creativa e innovadora.

Valorar y mejorar la productividad de este tipo de trabajos no es fácil porque el objetivo no es cantidad, sino calidad. Y las estrategias basadas en incrementar el tiempo o  la presión con la que se realiza el trabajo se vuelven en contra del objetivo al empobrecer la calidad y valor.

Andrew Mawson, Karen Plum, Rob Briner, Eric Barends y Denise Rousseau identifican los 6 factores clave para mejora la productividad de los factores del conocimiento(1) :